Sabemos que en todo proyecto de cambio, siempre algunos de los involucrados percibirán que perderán algo y hay un aforismo conocido que dice que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal”, por ello, debemos aceptar que a “el cambio” saca a las personas de su “zona de confort”, alteramos su paz y surge “el miedo a un futuro incierto”. Este miedo comienza incipiente y puede crecer hasta niveles críticos si no es bien manejado. El crecimiento del miedo no tiene relación con el desarrollo del proyecto, una vez que se inicia en una persona, la red social de esta lo retroalimenta.
Muy a pesar de lo beneficios que el proyecto pueda traer a la organización, siempre tendrá detractores y focos de resistencia pasiva, por ello es responsabilidad del responsable de la gestión tomar las acciones necesarias para mitigar el impacto de la resistencia pasiva, definiendo un plan preventivo y una estrategia durante la fase de planeamiento.
Podemos clasificar a los focos de resistencia en 3 grupos :
- Aquellos que no participaron o fueron testigos cercanos en la definición y decisión de ejecutar el proyecto, los llamaremos Grupo A
- Aquellos que participaron en la definición pero opinaron en contra la decisión de ejecutarlo, los llamaremos Grupo B.
- También pueden ubicarse focos en grupos que estuvieron de acuerdo con el proyecto, pero luego, al ver con mas claridad las consecuencias del cambio, empiezan a oponerse a él después que este se inicio, a estos los llamaremos Grupo C.
Un rol importante en la estrategia es el sponsor del proyecto, el cual proporciona la autoridad y los recursos para tomar las acciones de mitigación del impacto. El trabajo del gestor del proyecto consiste en evaluar cada situación posible y proponer las acciones más adecuadas, y luego con el apoyo del sponsor implementarlas.
Estrategias sugeridas para prevenir la resistencia pasiva :
a. Aquellos que no participaron (Grupo A), seguro conocen el proyecto y sus objetivos, pero no la causas o justificación del mismo en detalle. La incertidumbre es la mayor causa de ansiedad y miedo, por ello es importante propagar una visión positiva de la justificación del proyecto, es decir lo resultados esperados comparados con la situación actual de la organización y un escenario hipotético sobre los problemas o aspectos negativos que sucederían con la organización en el mercado si no se hace el proyecto.
b. Aquellos que participaron en el proceso de justificación del proyecto pero se opusieron (Grupo B), es seguro que percibieron, desde la gestación del proyecto, que iban a perder algo. Las personas no se resisten al cambio por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de reacción ante lo que perciben como una amenaza. Con este grupo debemos revisar nuevamente los beneficios del proyecto, relacionarlos con sus tareas diarias y determinar si realmente van a sufrir un cambio. Si en realidad sufrirán cambios debemos darles una visión positiva del mismo. Algunos de ellos cambiaran de opinión, y algunos continuaran oponiéndose, con lo cual pasarían al grupo C.
c. Los miembros de la organización que participaron en la génesis de un proyecto de cambio organizacional, y luego cambian hacia una actitud de oposición o resistencia pasiva (Grupo C), generalmente son muy difíciles de identificar. Los miembros de la organización que pertenezcan a este grupo ejercen un liderazgo muy fuerte ante la organización, porque los reconocen como parte del proyecto y si ellos ahora se oponen, el mismo no será beneficioso para la organización. Con ellos el trabajo debe ser directo y frontal, sobre todo se debe trabajar en lograr un compromiso de que se puede discrepar, pero no propagar las opiniones discrepantes afectando al proyecto, y asi trabajar intensamente en mostrarles los beneficios para la organizacion.
En las reuniones del comité ejecutivo del proyecto, que son requisito de la metodología PMI, este problema debe ser claramente expuesto por el gestor, y se debe evaluar la actitud de los usuarios durante el desarrollo del proyecto, identificando los grupos anteriormente mencionados, y asi aplicar las acciones y estrategias previamente definidas. Si no hubiera Comité Ejecutivo, la responsabilidad del gestor es trabajar en coordinación directa con el sponsor, durante todo el proyecto.
